Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el mejor aliado de la empresa

Si es una de esas personas que proactivamente hace recomendaciones, participa en blogs o escribe reseñas en Internet sobre los servicios de una empresa que le gusta, entonces puede ser un engaged customer. Sepa, además, que como tal juega un papel crucial para la rentabilidad de la empresa a largo plazo y, por eso, está llamando la atención de los profesionales de marketing, interesados más que nunca en dar un paso más en la gestión empresarial de las carteras de clientes.

“Hasta ahora, cuando se analizaban las carteras de clientes, se utilizaban, en general, criterios transaccionales para medir el atractivo de cada cliente en aspectos como cuánto compra, con qué frecuencia, etc. todas ellas variables fáciles de medir”, comenta Jesús Cambra, profesor de Marketing de la Universidad Pablo de Olavide, en Sevilla, y coautor del estudio “Aproximación al concepto de engagement: Un estudio exploratorio en el sector de la telefonía móvil”, publicado recientemente en Universia Business Review.

Cambra añade que “lo que plantea el concepto de engagement es que, además de este tipo de comportamiento, habría que tener en cuenta otros aspectos como, por ejemplo, si el cliente recomienda el producto o no a otros. Esto es más difícil de medir. Un cliente puede comprar 1000 euros, pero recomienda ese producto a otros 5 que compran 500 euros. La repercusión de ese cliente son 1000 euros más el potencial de los 2500 adicionales. Si la empresa gasta 1000 euros en satisfacer a ese cliente no es que tenga un saldo cero –compra mil, gasta mil-, como recomienda a 5 clientes más, es un cliente que ya es rentable; y eso [la medición] es algo que hasta ahora muy pocas empresas hacían”.

En definitiva, este conjunto de manifestaciones comportamentales del cliente hacia la empresa, denominados no transaccionales y que incluyen el compromiso, lealtad, boca a boca, etc. van más allá de la mera acción de compra y son el resultado de motivaciones individuales que no generan ingresos de forma inmediata para la empresa, pero mejoran su imagen e influyen en otros consumidores. Por tanto, “tienen un efecto diferido igualmente determinante para el desempeño de las organizaciones”, señala el estudio del que también son autores Iguácel Melero y Javier Sese, profesores de Marketing de la Universidad de Zaragoza.

Los autores destacan que el valor que los engaged customers crean para las empresas es tal que en muchas ocasiones son éstas las que intentan incentivar dichos comportamientos ofreciendo recompensas por recomendar un producto o servicio a los nuevos clientes. Por ejemplo, compañías de telefonía móvil en España han llevado a cabo estrategias de adquisición de clientes ofreciendo descuentos en las facturas de clientes actuales o tarjetas regalo de 50 euros (unos 64 dólares) si llevaban a un nuevo cliente a la empresa. Además, Movistar, una conocida compañía de telefonía móvil en España, ha lanzado recientemente una campaña con el siguiente slogan: “Trae a tus amigos. Si tú les dices ven, vendrán corriendo” que responde a una estrategia de referrals emprendida por la empresa con el objetivo de incentivar el boca a boca de los clientes.

El customer engagement cuando falla el servicio

No obstante, los autores advierten que el esfuerzo e inversiones de las organizaciones por crear relaciones exitosas con los clientes que deriven encustomer engagement pueden verse amenazados por fallos en el servicio. Resolver estos problemas de forma exitosa tiene una gran relevancia de cara a recuperar la satisfacción de los afectados y generar una predisposición positiva entre los clientes para “conseguir que sean comprometidos, fieles y hablen bien de la empresa”, comenta Cambra. Sin embargo, ¿son conscientes verdaderamente las empresas de cómo una buena gestión de las quejas de sus clientes puede derivar en customer engagement?

Hasta ahora, la literatura sobre el customer engagement partía del cliente satisfecho, pero no analizaba el concepto en clientes que se ven afectados por un fallo en la prestación del servicio. Para cubrir este vacío, los profesores decidieron llevar a cabo una investigación en el sector de telefonía móvil español, debido al importante aumento de quejas que se producen en este sector cada año. Por otro lado, es un sector en permanente crecimiento. Según el informe de agosto de 2011 de la CMT (Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones) hay un 5,5% más de líneas en el último año, lo que ha supuesto alcanzar los 58 millones de líneas y lograr un nivel de penetración de 118,5 líneas por cada cien habitantes. Dicho informe pone de relieve, además, que el número de portabilidades sigue creciendo mensualmente con un incremento del 16,2% respecto al mismo mes de 2010. Por último, se trata de un mercado muy competitivo, como resultado de la entrada, entre otras cosas, de operadores virtuales, lo cual obliga a las compañías a desarrollar políticas muy agresivas tanto de captación como de retención de clientes, “pudiendo resultar de gran interés la aplicación de los conceptos de recuperación de servicio y engagement”, escriben.

El trabajo de campo consistió en la realización de encuestas, entre febrero y marzo 2011, con 176 hombres (52,84%) y mujeres (47,16%) que cumplían con el siguiente perfil: mayores de edad, que hubieran experimentado un problema con su operadora de telefonía móvil, que hubieran tramitado una reclamación y que hubieran obtenido respuesta por parte de la misma.

Al analizar los resultados los autores llegaron a la conclusión de que los fallos no se están gestionando de forma adecuada por parte de las empresas, los clientes no están satisfechos y, como consecuencia de ello, no muestran compromiso, lealtad, ni comunican un boca a boca positivo sobre la misma. Esto se pone de manifiesto por la aparente falta de interés de las empresas por solucionar los problemas de sus usuarios, ya que el 52% de los encuestados afirman estar insatisfechos con la empresa tras la gestión del problema, frente a un 26% que se muestra indiferente ante la resolución del mismo.

Los autores señalan que esta insatisfacción general de los clientes tras la recuperación del servicio puede tener consecuencias peligrosas para las empresas. Los trabajos previos “han demostrado que la insatisfacción del cliente con los procesos de recuperación del servicio puede conducir a un abandono de la relación por parte del cliente y, si lo aplicamos a nuestro estudio, más de la mitad de los clientes de telefonía móvil que han experimentado un problema podrían abandonar la relación con su empresa si ésta no gestiona adecuadamente el problema”, señalan.

Sin embargo, el 22% de clientes que aseguran estar satisfechos con la recuperación del servicio indican con un 5,14 de media sobre una escala de 7 puntos, que llevará a cabo acciones de engagement en el futuro, frente a un 2,24 de los insatisfechos. “Lo que demostramos con este estudio es que si las empresas realmente quieren preocuparse por los clientes insatisfechos con las reclamaciones, deben atender correctamente esas quejas (que llames a un call center y te vayan pasando de un lado a otro no es una buena opción, por ejemplo). Esto realmente tiene un coste, pero los beneficios a corto, medio y largo plazo son superiores. ¿Cuánto vale un cliente que hable bien de mí? Es muy difícil de medir, pero tiene un valor porque me fío más de un conocido que haga una recomendación que de un anuncio. Eso intuitivamente y cualitativamente tiene un valor positivo”, señala Cambra.

Los profesores destacan que los datos obtenidos muestran que, aparentemente, las empresas del sector en España actúan de forma contraria a lo que desearían sus clientes. “Las empresas saben que no están atendiendo bien las quejas y que el problema es suyo, pero hasta ahora ninguna se ha atrevido a dar el primer paso”, comenta Cambra.

El camino a seguir

Estos datos deberían suponer una reflexión, no sólo para las operadoras de telefonía móvil, sino para cualquier empresa. Es preciso esforzarse por satisfacer a sus clientes y, en caso de que se produzca un fallo, por tratar de recuperar su nivel de satisfacción. De esta forma, “si se han desarrollado estrategias de marketing relacional y se conocen las necesidades y expectativas reales de los clientes será mucho más sencillo reparar el daño causado para que puedan convertirse en clientes con un elevado nivel de engagement que deseen corresponder a la empresa y que se involucren más con ella”, escriben.

En este sentido, los autores destacan dos ejemplos de operadoras móviles del extranjero que sí han dado este paso obteniendo muy buenos resultados. Una de ellas es la compañía británica O2 que ha lanzado un canal en YouTube (O2 Guru TV) a través del cual puede “dar consejos a los clientes, hacer sugerencias sobre el adecuado uso del producto y mostrar al consumidor el funcionamiento de distintos aparatos móviles; en definitiva, interactuar con los clientes”, dicen. La otra es la operadora móvil virtual GiffGaff. “Los clientes interactúan con la empresa a través del portal web, donde los usuarios pueden aportar ideas sobre los nuevos productos o servicios que prepara la empresa, pueden participar en los foros y, además, se premia a los consumidores con un mayor grado de involucración en la estrategia de la empresa”, señalan.

Los autores advierten de que a pesar de que en España la mayoría de compañías están presentes en redes sociales, todavía no se incentivan las acciones de engagement de los clientes de manera significativa, aunque están percibiendo la necesidad de comenzarlo a hacer. Por ejemplo, destacan que una conocida empresa de telefonía móvil en España pondrá pronto en funcionamiento “pregunta al gurú”, donde se podrán consultar dudas.

Para incentivar el engagement proponen, entre otras cosas, que las operadoras creen un espacio online donde los consumidores ofrezcan ideas para mejorar el servicio o el trato dispensado. Por ejemplo, “la empresa podría seleccionar una (la más atractiva) cada mes, y premiar al consumidor con ventajas, descuentos, o terminales gratuitos. Esta acción favorecería tanto la eliminación de situaciones insatisfactorias (reducción de los fallos de servicio) como, a la vez, la consecución de clientes más involucrados con la organización (mayor customer engagement)”, escriben.

Otra acción que recomiendan es seleccionar un conjunto de clientes expertos en telefonía móvil que compartan la información con el resto de clientes de la entidad. “Dado que los servicios de telefonía móvil son, en ocasiones, complicados de manejar y entender, disponer de asistencia por parte, no solo de la empresa, sino de otros usuarios que pueden resultar más cercanos, puede resultar de gran interés para no solo mejorar la experiencia en la compañía, sino para generar un boca a boca positivo y, en definitiva, un mayor nivel de engagement. Los clientes seleccionados para compartir esta información serán premiados con diferentes acciones para mejorar su implicación y lealtad a la organización”, señalan.

Por último, comentan que ahora están investigando cómo analizar la rentabilidad individual de cada cliente a través de métricas de marketing que están surgiendo con fuerza en la literatura como el Customer Lifetime Value (CLV). Cambra explica que el CLV consiste en analizar la rentabilidad de un cliente a lo largo de su ciclo de permanencia en la empresa. “Por ejemplo, un cliente durante el primer año con una empresa de telefonía móvil no va a ser rentable por los gastos en publicidad [invertidos en atraerle], el regalo de la terminal y, quizás, por el disfrute de alguna promoción. Si durante ese tiempo cambia de operadora habrá producido más gastos que ingresos”. Por el contrario, “si permanece dos años, puede que gaste más porque habrá hecho más llamadas, aumentado su tráfico en Internet, etc. y poco a poco se vayan nivelando los ingresos y los gastos. Pero si en ese proceso la empresa es capaz de generar en él ese comportamiento no transaccional y recomiende a otros clientes o, por ejemplo, haga sugerencias para mejorar el servicio, entonces el valor del cliente se va incrementando”. Pero tiene que estar satisfecho, advierte. “Conforme aumenta el horizonte temporal y la satisfacción del cliente, su rentabilidad es mayor. Pero si se produce alguna situación de insatisfacción, según la manera en que se gestione, el valor del cliente se puede incrementar o puede volver a ser negativo”, añade.

¿Y todo esto cómo se mide?, plantea Cambra. “Estamos en ello”, concluye.

http://www.wharton.universia.net

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