¡Di no! y salva a tu empresa

El verdadero reto es crecer

Muchos líderes, con el objetivo de impulsar el crecimiento de sus compañías, se aventuran en proyectos sin reparar si son sustentables en el futuro, lo que puede ser desastroso; por ello en ocasiones es preferible decir ‘no’ , de acuerdo con un artículo de Alix Stuart, editor senior de medianas y pequeñas empresas de CFO Magazine.

Según el artículo, publicado por la revista Expansión CEO en su edición noviembre-diciembre de 2011, la mayoría de los ejecutivos financieros (CFO’s por sus siglas en inglés) saben que el aspecto más desafiante de su trabajo es el deimpulsar el crecimiento de la empresa.

Sin embargo, señala Sanford Cockrell, socio de gestión en el Programa CFO de Deloitte, las estrategias de crecimiento no dependen por completo del control de la compañía, sino que están sujetas a muchas influencias externas.

En ese contexto y en un escenario de desesperación que lleve ha realizar grandes apuestas en cosas que no pueden salvar a la empresa, una debilidad mínima o una oportunidad perdida pueden transformarse en una verdadera amenaza para el negocio.

Alix Stuart propone que una forma efectiva de evitar errores a la hora de hacer crecer una empresa, es simplemente decir “¡no!”.

Sin embargo, hacer esto requiere la capacidad de decir ‘no’ de manera sutil e informada, y basada en un conocimiento detallado del negocio en general y no como consecuencia exclusiva del análisis financiero.

A continuación se presentan algunos consejos recopilados por Stuart de expertos y ejecutivos de finanzas para saber cuándo hay que decir ‘no’ y cuándo hay que decir ‘adelante’.

 

Considera tomar caminos inusuales

Un problema que puede surgir cuando se busca crecer muy rápido, es ir tras el mercado equivocado.

 

Esto implica que los ejecutivos se enfoquen a lo que son buenos y en base a ello busquen mercados en los que puedan capitalizar esas capacidades, sin ponerse a pensar en que tal vez no funcionan por completo para ellos.

Además, no toman en cuenta que quizá puedan obtener mejores resultados si evalúan caminos que no considerarían normalmente.

El equilibrio se divide entre buscar lo que se percibe como grandes oportunidades y luego pensar cómo hacerlas funcionar, o dedicarse a generar una cartera amplia de opciones para distribuir el riesgo.

Es por esto que los expertos recomiendan crear una lista de lo que no hay que hacer.

Dicha lista debe permitir evaluar los caminos promisorios que no se considerarían normalmente. Además, debe ser revisada periódicamente, de manera que siempre estén listos para adaptarse a las nuevas tendencias que no hubieran considerado anteriormente.

Sin olvidar tampoco seguir agregando ítems a la lista.

 

No te apresures

Es un reto decidir hacia dónde dirigirse; decidir hasta dónde se llegará, es otro.

 

El desarrollo demasiado rápido de las buenas ideas se puede convertir en un problema.

“La escalada demasiado rápida distrae a la dirección y diluye el modelo de negocio”, señala Paul Nunes, director ejecutivo de investigación del Centro de Alto Rendimiento de Accenture.

Nunes detalla muchos de los problemas asociados con entrar demasiado rápido al mercado, entre ellos, el control de calidad, los problemas de capacidad y los peligros de depender en exceso de ese producto mágico

El crecimiento demasiado veloz puede también ser sinónimo de querer ser los primeros en comercializar algo.

Sin embargo, investigaciones recientes de Nunes, hechas en colaboración con Tim Breene, CEO de Accenture Interactive, demuestran que las empresas de alto rendimiento rara vez son las primeras que ingresan a un mercado. Como ejemplo de ello se cita a menudo el éxito de Apple.

Por el contrario, las empresas de alto rendimiento aprenden de los errores de sus competidores y luego proponen alternativas superadoras.

Dejar algunas oportunidades para más adelante, puede ser una buena forma de evitar este error.

 

Aniquila los proyectos sin futuro

Es importante no dejar de innovar, pero tampoco es lo mejor poner todo el dinero en un solo emprendimiento.

 

A menudo, explica Edward Hess, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor deSmart Growth (Crecimiento inteligente), los ejecutivos “dicen ‘no’ cuando deberían decir ‘quizás’, y experimentar y aprender”.

Entonces, cuando está claro que ha aumentado la demanda por los productos y servicios existentes, esos mismos ejecutivos “comienzan a decir que la empresa necesita algo nuevo y grande, y empiezan a probar con adquisiciones o con la expansión global, poniendo todos los huevos en unas pocas canastas”, lo cual empeora las probabilidades de éxito.

Una posible solución a este problema puede ser el hacer que la innovación se convierta en parte de la cultura de la compañía, y aprender a terminar con los proyectos sin porvenir.

 

Busca el talento en casa

No porque contrates a alguien que funcionó bien en otra empresa, significa que va a funcionar igual de bien en la tuya.

“Las empresas incorporan a personas que han sido exitosas en otras organizaciones, pero no controlan si esas personas se van a adaptar a su compañía”, dice Yaarit Silverstone, director del área de Gestión y Organización de Accenture.

Una posible solución es maximizar los talentos de los empleados con los que ya se cuentan, en lugar de contratar a más personal.

Otro reto al contratar para crecer es hallar el equilibrio entre los especialistas y los generalistas.

“Prefiero 1,000 veces contratar a un jugador de todo el campo que a un especialista, ya que las empresas en crecimiento necesitan personas que puedan desempeñar distintas funciones“, dice Troy Henikoff, inversionista involucrado en empresas como SurePayroll, entre otras.

www.cnnexpansion.com/ceo

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