Compitiendo por servicio

Con frecuencia se escuchan comentarios de gerentes en diferentes medios afirmando su intención de “competir por servicio”. Lastimosamente, no pasa de ser solamente una intención o simplemente un eslogan publicitario, porque no se comprende el significado o no se cuenta con el know-how necesario.

¿Qué significa realmente? Es una estrategia formulada para convertir el servicio al cliente en un generador de ventajas competitivas realmente únicas, novedosas y consistentes. Es ideal cuando se requiere incrementar el branding para evitar competir por precios o diferenciar el portafolio de productos. Contribuye notablemente agregando valor a los resultados del negocio continuamente.

Competir por servicio es prácticamente convertirse en una empresa “clientecéntrica” y esto implica reinventar el negocio del cliente hacia dentro. Representa un gran esfuerzo en la organización, para construir un sistema de calidad de servicio superior a sus rivales. Esta apuesta está fundamentada en que el servicio es, sin duda alguna, el área que produce el mayor retorno de la inversión desde que aprendimos a gestionar el capital de clientes.

Es una visión empresarial moderna, que requiere el compromiso a toda prueba de la alta dirección reflejada con hechos, los recursos adecuados (especialmente presupuesto), mucha disciplina y perseverancia. Por eso, pocos lo intentan y son menos quienes lo logran. No es una estrategia para las empresas que tienen más dinero; es solo para los que quieren ser los mejores del mercado; así de simple.

Lo qué no es. Lanzar campañas a lo interno colocando banners , afiches o repartir camisetas con frases tan abstractas como “el cliente es la sangre de nuestro negocio”, “el cliente es el jefe”, “el cliente siempre tiene la razón” y una gran cantidad de cosas más que nadie cree en ellas; solo son expresiones sin ningún sistema formal de calidad que las respalde. Tampoco significa hacer promesas de mejoras o innovación a los clientes sin ninguna planificación –que casi siempre no son viables ni factibles de realizar– solo por ganar un negocio o no perder un cliente.

Además, no se trata de impartir seminarios de “capacitación” orientados al qué. Se debe contar con un programa de, formación profesional enfocado en el cómo. Conocer la diferencia entre ambos es vital, porque se trata de la gestión de competencias del personal de servicio y los estándares de desempeño. Estas actividades típicas de capacitación excluyen la estrategia, los procesos y los sistemas, por lo que no pueden generar resultados sostenibles en el tiempo, desperdiciando tiempo y dinero.

Algunos síntomas que revelan la ausencia de un sistema de calidad en el servicio: cuando una organización experimenta pérdida de clientes, un continuo recibo de quejas o rotación de su personal clave, es un reflejo de la ausencia de un sistema formal de calidad en el servicio. Basta leer cartas en los periódicos todos los días, de quejas recurrentes en las mismas empresas y las excusas como respuesta, para comprender la poca importancia estratégica que le dan al servicio.

¿Cómo se implementa?

Según a las mejores prácticas, un sistema profesional de gestión del servicio debe integrar su plan estratégico, la ingeniería de los procesos, el modelo de competencias del personal, la orquestación de sistemas y la certificación del servicio. Implementarlo significa un auténtico proyecto de innovación empresarial: a) representa un antes y un después, b) los efectos son tangibles; es algo que usted puede medir continuamente, c) es difícil de imitar por su competencia, d) el retorno de la inversión es muy significativo y a corto plazo, y e) le agrega gran valor y mucha riqueza a su negocio.

www.elfinancierocr.com

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